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我是如何克服焦虑的(全面最新)
我是如何克服焦虑的(全面最新)
发布时间:2023-01-19 18:11:59 来源:
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柳传志:我是如何克服焦虑的
猎云注:
创业是一场修行,
创业之路充满着与外界较量,
与自我较量的心路
历程,充斥着焦虑、矛盾与困惑。如何客服焦虑,审时度势,把握机会,带领公
司战略转型是创始人的能力。
在本文中,
柳传志从自已出发,
讲述了创业路上的
焦虑以及客服焦虑的方法论。
以下根据演讲录音整理:
有人问我,
管理到底是科学还是艺术?我有一个不太严谨的定义:
一事一对
待,我称之为艺术;有一定的规律可以套上,这件事的方法拿到那件事还能用,
我称之为科学。今天,我尽量把经历过的,带有一定规律性的事情,跟各位分享
一下。
从蒙着打到想着打,如何制定战略?
在座的各位,企业办到今天,我觉得战略应该逐渐显形了。
1984
年我创办联想的时候,不知道什么是战略,头几年基本上是蒙着打,
一边打一边琢磨,后来把蒙着打变成想着打,再后来才知道这就是战略。
战略到底是什么呢?我自己定义,首先得有一个远方的目标,也就是愿景,
然后为了实现这个愿景,
有一个中期的目标,
再有一个就是短期要实现的具体目
标。
为什么一定要有这么一条路径呢?这个有助解决你的短期行为和长期目标
平衡的问题。
当年我们从中科院计算所出来,
有一个自己的产品,
就是汉字系统。
当时我
们自己做的电脑有两个房间那么大,
第一次看到外国人的
PC
机时,
眼睛都直了。
但是我们暂时还没办法做出来,比较快能做的就是把国外的
DOS
操作系统汉字
化。
买回来的电脑是英文的,
卖出去的是带有汉字的,
有了这个附加值一台电脑
大概能赚七八千块钱。
我的念头就开始转,
为什么不用汉字作为一个推销手段去
代理电脑呢?于是一方面做着汉字系统,
一方面开始着手做代理的工作,
这是一
个蒙着打的过程,当时我们的发展方向到底是什么,并没有定得很明白。
在做代理的过程中,
我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了了,
于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来,我们成了
AST
在中国
的总代理。
在这个过程中,
我慢慢地明白了很多事,
比如说为什么像长城这样国
产大品牌卖的不如
AST
好,到底有什么问题。
我们把
AST
的主机板拆开,研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的
国产品牌这个念头,
这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。
这个目标就是一
步一步这么出来的。
不管大家是做哪个行业的,
都要想自己要做到行业里的什么位置,
同时再往
下还有没有可衔接的地方,
这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性
的问题。
我们总是讲复盘,其实复盘最先就是看目标定的对不对。
好比河对岸有一棵苹果树,
我们要搭桥,
或者划船到河对岸,
上树把苹果摘
下来,回来以后挺得意。其实你也许一回头,发现根本不用过河,边上就有一棵
树,苹果比你摘的个儿大,这完全可能。
所以要不断、
反复地研究这个目标到底应该是什么。
但是也不能老在不停地
看,
原来的事总是做不好,
不停地定新的目标
,
这样的人比过河摘苹果那个更差
劲,是成不了事的。在什么情况下,定了以后,咬着牙就非做不可了,这其实是
大家要反复复盘、认真拿捏的。
不断拒绝诱惑,战略有什么用?
我们
1998
年的时候提出来,联想坚决要做一个高科技企业。
定路线有什么好处呢?当各种各样的诱惑不停出现的时候,
你就可以不用来
来回回地想。
1
、要不要办工业园?
97
、
98
年前后,我们的电脑业务发展得很困难,当时有一个机会,可以办
一个大的工业园区,
把各个地方的公司都招进来,
也是个不错的买卖。
当时我就
有些犹豫,要不要往那个方向发展,是什么敲醒了我呢?
我去台湾学习,
看到台湾很多做电脑的同行,
技术比我们先进,
但是只能给
国外做代工,
不可能有自己的品牌,
因为他们本土市场太小了。
而我们有那么大
一个保底市场,不好好用,这不是傻吗?
要把本土的市场做好,
我们还远远做得不够,
没有足够的优势去和外国人竞
争。这样一想,我就把心一收,把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我
们要做电脑,
也有把握拿到贷款,
资金已经够了,
要更多的钱以后要干嘛?是不
是就改行做别的?当时还不想。
2
、要不要办银行?
如果不是把这个目标定明白,
就是要做自己的机器,
而且要争中国第一,
我
肯定做不到第一,为什么呢?
1996
年民生银行准备接受注资,问我要不要参与。出资其实并不多,大概
几千万,但是我就没投,把钱坚决用在电脑行业里面。如果说当时投了,到今天
几百亿大概是有了。
有好些人说这钱糟蹋了,但是话又说回来,如果我当时投入那里面去的话,
联想电脑能不能打成第一,就是另外一回事了。
可能我就不自觉地被中间的程序带走,
拐了弯去干那个了。
我觉得大家最好
还是把事想清楚,不要被中间的过程带着走,不然你不知道会飘到什么地方去。
尤其是被带得好的时候,立刻要停下来想。
当然,路线是可以突破的,路线不是别人给你的规定,是可以调整的。有了
路线以后,跟着就有了具体的步骤。
3
、让每个团队都有“发动机”,如何带队伍?
当你想明白了哪些真能做,
哪些不能做,
接下来就是执行力的问题。
执行最
大的问题实际是人的问题。
带队伍绝不是执行的全部,
也未必一定是执行的重点,
但一定是难点。
联想老是提“发动机文化”,就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形
成自己的驱动力。
前几天我跟海底捞的张勇谈了挺长时间,
张勇的说法和我完全
是一个意思。
张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。
过去的绿皮火车是一个火车头
带很多节车厢,
太重就跑不快。
现在的高铁每一节车厢都有驱动,
这样就能快的
多。
张勇说了两个事让我很惊讶。
他们店里最基层的服务员,
有免单权,
她能够
跟客人说:“老爷子您老到我这来,这次我给您免单了”
。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/18c2739b6037ee06eff9aef8941ea76e59fa4a7b.html
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