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银行核心业务系统和核心竞争力

发布时间：2010-09-16 来源：文档文库

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银行核心业务系统和核心竞争力

钟伟（北京师范大学金融研究中心教授博导）

IT系统对银行业的重要性，大致可以用指南针之于航海的重要性来相比.银行核心业务系统在国际上的发展大致经历了三个阶段，一是20世纪50年代兴起的以电子化的会计和结算系统；二是20世纪70年代出现的电子化交易处理系统，当时开始把存贷款、结算和中间业务做入核心业务系统；三是金融IT技术的创新，使得目前流行着以实现全行“一本帐”，包含风险管理、客户关系管理和资本配臵等内容的全新银行核心业务系统。处于急剧变迁进程中的中国银行业，其银行核心业务系统的开发引进也是方兴未艾，目前除了四大国有银行均建成银行核心业务系统之外，主要股份制银行甚至保险公司也在尝试引入该系统。银行核心业务系统的构成可以用下属框图简单示意。

时至近日，对于什么是银行核心业务系统，国内银行业也有一个缓慢变迁的过程，这大体也可分为三个阶段。
第一阶段：核心业务系统＝“自动的”会计系统
银行核心业务系统被视作电子化或者信息化的会计系统，以为该系统只是从手工记帐到

更为便捷的会计体系的变动，可以使得每天交易终了的批处理更快捷可靠。目前，如果一家银行已经完成了数据集中，但却未在其之上运用商业智能技术进行应用组群的开发，那么这种核心业务系统实际发挥的效能，不会好于会计系统的信息化，这是十分狭义和被动的“一本帐”概念。
第二阶段：核心业务系统＝“自动的”交易系统
银行核心业务系统被视为交易处理系统，认为该系统不过是自动生成的、强制留痕的数据系统，可以便于银行进行交易过程的监控。这种对银行核心业务系统的认识仍未能覆盖交易前、中、后三个环节的流程设计，而仅仅关注了交易过程这一个环节。
第三阶段：核心业务系统＝“一本帐”＋“一个中心”
所谓一本帐，是从银行战略管理视角，借助核心业务系统从财务、风险、产品和服务等对本银行有全方位的把握；所谓一个中心，是从金融服务视角，进行市场细分、产品设计和营销创新。银行核心业务系统被视为客户为中心的，集成了交易处理、产品创新、客户关系管理、风险管理和资本配臵等多种应用组群的系统，被视为银行核心竞争力的重要组成部分。显然，第三种对核心业务系统的理解，更能发挥金融技术对银行竞争力的提升作用。
如果探究近年来金融业大变革背后的动力是什么？答案是信息技术的突飞猛进，以及信息技术在金融业的应用和推广。据统计，近五年来95%的金融创新实现都是来自于信息技术，使得以大致胜的法则正在被改写为以快致胜，以新致胜。为了简洁地勾勒出银行核心业务系统的作用，我们列出以下一些形象化的等式。
1、核心业务系统建设＝信息分层理论＋打造核心竞争力
银行核心业务建设可以分为自行开发、局部或整体引进以及外包等多种选择，商业银行需要通过自身的现实需求，找出最佳性价比方案。J.P.摩根根据对美国银行业的分析表明，银行核心业务系统可分为M1-M2-M3三层构架，M1层是指计算机系统的系统软硬件以及银行专用机具；M2层主要由应用软件和人机接口组成；M3层主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和系统维护。其中，银行在核心业务系统方面的投入主要是对M1和M2层的投资，能够快速提升银行效益和核心竞争力的形成则集中在M3层次，在前两个层次的投入收获一般仅仅表现为全行的技术培训。因此，除了大型银行之外，中小型银行也许可以考虑M1、M2层外包，集中精力建设M3层，才能获得提升核心竞争力的最佳性价比，并使得本银行的核心业务系统构建在未来更具有充分的可塑空间。
2、核心竞争力＝核心业务系统＋人力资源＋组织体系
核心竞争力被定义为企业不可替代的能力，由于金融信息技术在现代商业银行发展中发挥着重要的作用，它与人力资源和组织体系一起被称为核心竞争力的金三角。理论上狭义的IT部门仅仅负责金融基础设施，广义的IT部门并不独立存在，但遍布于中台和前台，有效的金融信息技术必然意味着商业银行人力资源战略和组织架构的改变，尤其是总分行之间关系的转变（核心是分行成为成本控制和营销中心，总行成为决策和利润中心）；以及人力资源构成的转变（更多地引入金融技术人才和法律人才等。）
3、产品服务创新＝借助核心业务系统，实现从以帐户为中心到以客户为中心的转变
在传统的商业银行竞争活动中，信息化一直作为后台支持存在，几乎没有直接接触客户和市场的机会，因此在部分业务部门人员眼中，核心业务系统的投入是花钱而不是赚钱。数据集中后的银行还面临着数据中心与总、分行，科技部门与业务部门、应用软件开发部门之间的关系协调问题，试图满足所有客户所有需求的银行是不存在的。只有依赖数据集中，计算产品、客户的利润贡献度，以及对机构、渠道、客户经理的利润贡献或成本进行财务分析，才能确定应该提供和放弃的金融服务，应该争取和放弃的细分市场，以及应该采取的服务姿

态，实现金融科技引导产品创新，而不是科技尾随业务拓展。
4、营销战略创新＝借助核心业务系统，实现创造客户需求的交叉销售
企业客户服务中心历来被视为给银行带来巨大营运成本，但如果客户服务不是被动等待，而是主动、积极、交叉地提供客户服务，通过数据发掘实施潜在客户跟踪、细分市场占领和有效营销，加速客户服务中心从成本中心向利润中心转型。在以客户为中心的指导思想下，设计的核心业务系统和CRM系统可以提供并存储丰富的客户基本信息和原始交易信息，在此基础上充分利用商业智能BI的技术，挖掘客户资源利用数据库营销和微观细分市场，将不同时间空间，不同部门，不同种类的产品、银行数据集中在一起综合分析，实现金融产品和金融服务的交叉销售和高端销售，服务于优质客户。
5、管理战略决策＝借助核心业务系统，实现从经验决策向精确决策的战略提升
在缺乏核心业务系统之前，银行的传统决策过程大体属于长期的、滞后的“凭经验决策”，但在有效地“用数据说话”之后，可以做出快速精确的管理决策。从应用组群来看，这大致包括：客户关系管理系统（CRM）、人力资源管理系统（HRM）、供应链管理系统（SCM）、企业绩效管理系统（CPM）。
应用集成
CRM 操作
了解客户需求、行为特征、盈利能力。集中采购，固定资产管理，金库调度。
招聘、选拔、任免记HRM 录，人事档案管理，薪酬、激励分配。
CPM 平衡记分卡，企业绩效分配与考评。
企业绩效评估，绩效指标分析。
企业战略执行监控，制定计划，调整战略。
分析
需求特性分析，行为特征分析，盈利能力分析。采购预测，成本分析，供应商管理。
人力资源需求预测，员工职业生涯规划，组织行为分析。
战略应用及目的
业务活动监控，保留有价值客户，挖掘潜在客户，赢得客户忠诚。成本和物流控制，降低采购成本，提高源材料利用率和调度能力。建立完善的激励机制，降低人资成本，提高人事效率。
SCM
6、风险管理创新＝借助核心业务系统，实现对经济资本的有效配臵
对于优秀的国际一流银行，更为关注的是经济资本的界定、计量及其配臵，其次才是监管资本和会计资本。经济资本是指用于覆盖信用、操作和市场三大风险的不可预期损失。尤其是操作风险管理，在数据大集中之前，总行对分支机构的风险控制处于非常被动的局面，操作风险管理流于形式。通过数据的集中和统一业务处理流程，通过固化的业务流程，极大的减少和杜绝了人为操作上的风险。但迄今为止，国内银行利用数据集中实现经济资本的有效配臵仍然刚刚起步。
7、风险文化＝借助核心业务系统，实现尽可能的“个人负责制”
目前各银行都十分强调本银行风险文化的建设，这大体包含两个层面的内容，一是运用金融信息技术，实现激励相容的、基于个人负责制理念的管理制度；二是运用团队归属感，实现得到尊重和认可的企业公民责任。近年来不断发展和完善的EAI/BPI（企业应用集成/流程集成）技术，为银行构建上述架构提供了可能。或者说，核心业务系统，为银行的治理结构，真正提供了从业务驱动到信息驱动，再跃升到战略驱动的可能。

本文来源：https://www.2haoxitong.net/k/doc/1b9e4bbff121dd36a32d82be.html