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[红谷,皮具]红谷皮具:有钱大家一起赚
[红谷,皮具]红谷皮具:有钱大家一起赚
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红谷皮具
:
有钱大家一起赚
公司规定,在公司服务
3
年以上的员工开店,都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支
持,根据不同级别优惠政策也做相应的调整。如果员工创业缺少资金,红谷总部可以通过
提供担保、借款、货款授信等方式,来解决他们的创业之忧。
家
?
伙伴:与生俱来的社区基因
中国是个“熟人社会”,讲究通过建立“小圈子”,与众人构成一张张关系网。红谷创始
人邓申伟懂得这个逻辑却不是坚守小圈子,他在逐步放大自己的圈子。
一切合作都基于相互间的信任。
2003
年,红谷创立之初,邓申伟想让一个朋友做贵州代理
商。朋友突然之间变成了合作关系,不仅会感觉别扭,风险与损失由谁来担当?对方迟疑
了。邓这样回应:所有的风险均由自己来承担。真诚与信心,被传递了出去。最终,合作
达成,红谷在贵州开了
8
家店。
还有更多类似的案例,红谷大江南北的代理商,有不少邓申伟惺惺相惜的亲朋,也有不少
邓在打拼中结识的投缘者……可见,红谷崛起的过程中,“伙伴”的基因处处可见,邓申
伟喜欢与伙伴合作,愿意和伙伴分享。
就在创业第二年,红谷开始提出“家
?
伙伴”文化,“家”代表和谐温馨,“伙伴”代表
共创共享。“红谷的诞生与崛起,正是由于身边有一群命运与红谷相融合的创业团队。”
邓申伟对记者说。是这样的创业人群,继续感召着更多的人群,加入红谷这样的创业社区。
回归商业视角,红谷的“大家庭”实际上是一个“社区”。人与人之间相互信任,彼此认
可,有着共同愿景,基于能力与人格的信任,他们走到了一起,为“红谷”这个目标而奋
斗。而“家
?
伙伴”文化正是这个社区的一种基因:坚守“同甘共苦”的朴素理想,共创
共享。
联合投资:社区商业的基本架构
2004
年,红谷初创两年,全国的专卖店已突破了
400
家。这年年底,邓申伟自己驾车到昆
明街头,一家一家巡视专卖店。在青年路店的街对面,邓申伟看到店内人来人往。但是看
的人多,买的人少,客流购买转化率低。
昆明的其他专卖店也都存在这种情况。找来店长们一问,邓申伟大吃一惊:年底皮具是销
售旺季,红谷许多一线的骨干员工被挖走。一些散乱的小品牌采取了高薪挖人的团队速成
策略。
此时的红谷,该如何留住骨干员工?当邓申伟调研到云南文山市场时,他找到了答案。文
山代理商的团队十分稳定,因为代理商会在年底拿出利润,为所有的员工分红。邓申伟随
即设计了一种“联合投资”机制,决定在昆明试点。
红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股,成立一家“联合投资公司”。投资公司负责
当地市场所有专卖店的经营与新店面开拓,原来红谷的直营店面也转到投资公司旗下。所
有店面的营收属于投资公司,投资公司的所有利润,又在年底分红。这样,员工在基本收
入之外,既可以拿到年终奖金,又可以享受股东红利。
当地的红谷分公司,不再持有并管理店面,职能定位于服务联合投资公司,只负责当地市
场分销供货,以及其他服务工作。
红谷总部负责品牌营销、生产设计等基本职能。而且在联合投资公司内,红谷总部尽可能
不担任控股角色,而让一线员工成为联合投资公司的主体。这样才能使员工将红谷视为个
人事业与命运所在,才能提升他们的责任感与积极性。
激励之下,整个一线销售团队士气大振,员工流失率大幅降低,工作热情与能力大幅提升。
诸多经营问题不再有推诿,直接就能够在现场解决,对顾客的服务非常到位。整个昆明市
场营收水涨船高,投资公司第一年的投资回报率接近
40%
。
越来越多的员工随之加入了投资公司。到现在,注册资本由开始的几十万元变成了一千八
百多万元。同时红谷的持股比例从
20%
下降到了
5%
,一线的员工和店长早已是投资公司的
主体。
不过,“联合投资”只是一种利益捆绑机制。可以捆绑,也就可以松绑。他们不像最初的
创业团队那样有激情,那样全身心地投入。怎么办?
开放与共赢:社区型创业组织
邓申伟决定用社区基因去改良联合投资机制。于是,红谷开始了鼓励员工开店的“员工合
伙人”机制。在资金、开店政策上予以扶持。公司规定,在公司服务
3
年以上的员工开店,
都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持,根据不同级别优惠政策也做相应的调整。
如果员工创业缺少资金,红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式,来解决他
们的创业之忧。同时,红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持。如果发起人缺
少优秀的销售团队,红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股,并一起经营该店。同时,
总部也会派出销售支持团队长期跟进服务。
员工的成长空间并不会局限在一家专卖店。如果员工在新的区域市场经营得力,而且当地
市场的空间很大,员工个人也可以作为发起人,通过创办联合投资公司来开拓市场,扩大
规模。
如果在当地募集资金不够,可以通过红谷总部,借力其他区域的联合投资公司,引资入股。
比如,丽江分公司成立联合投资公司时,发起人从当地募集的资金有限,此时,昆明的投
资公司就入股丽江联合投资,占
30%
的股份。
联合投资公司催生了一个又一个的员工合伙人,员工合伙人又可以发起下一个联合投资公
司。“联合投资”机制是商业基础,“员工合伙人”机制是改良基因,两者相融就有了
“社区型创业组织”。
在山东,红谷想与一名店员各出
30
万元,启动山东联合投资公司。邓申伟非常认可这名店
长的营销能力,但对方手上只有
3
万元。于是,红谷就拿出
27
万元低息借给店长。一起组
建社区型创业组织开拓山东市场。到现在,山东市场的收入在全国排名前三,年销售额超
亿元。
可以看到,红谷的渠道网络在扩大,员工群体的资金、联合投资公司的红利在不断地滚动
增值,善于经营的优秀“伙伴”也在不断涌现。渠道、资金、人力三张网相互交织、相互
促生,如此循环往复,红谷建立起了一个具备内生力的永续经营模式。
当然,社区型组织也有相应的员工退出机制。如果是正常离职,红谷会根据实际的经营情
况,溢价回购员工的股份,并将其再转让给合适的员工。如果是非正常离职(比如被开
除),员工则只能拿回本金和利息。
进化方向:社区商业生态
正如邓申伟所言:“红谷系统内的每一个人,哪怕是一个清洁工都应该分享和感受到一种
收获。每个人都有资格分享企业的成功,红谷要做的,就是致力于搭建一个更大的平台,
让所有人实现‘收获’。”
社区基因让红谷的利益分配,兼顾了公平也兼顾了效率。比如许多公司头疼的
O2O
,不做
会落后潮流,做了又难以协调线上线下的利益。而红谷找到了一个合理的利益分配机制。
首先,负责电商渠道的信息部门会得到利润收益。其次,线上消费者所在地的联合投资公
司也会享受利润分成,因为很多线上消费通过线下体验而产生。如果消费者是会员,那么
办理会员的专卖店会享受额外分成。再次,红谷总部也会享受一部分利润,然后将一半给
管理层,一半给员工。
真诚,创新,然后共赢。
这种共赢也包括消费人群在内。通过线上与线下各种终端的沟通与互动,红谷感知并收集
着消费人群对皮产品的消费诉求。在他们的需求驱动下,红谷的产品设计,开始了时间、
东西方、行业等三个范畴的跨界。消费人群的时尚观与功能观、归属感与身份感,已经主
动融入到了红谷的产品当中。
这样,消费群不再处于被动取悦者的地位,而是与红谷一同缔造时尚潮流。它们甚至可以
变作加盟商,去开启一场社区型创业的人生旅行。
所以就不难理解,为什么红谷会将消
费人群放在中心位置。
在昆明正义路红谷店,店长马丽明每天都会为顾客的各种皮具做免费清洗并保养,提供时
尚搭配建议,听取他们对产品的看法和意见。针对“宅家一族”,马丽明通过微信群将其
聚在一起,并将每月上市的新品图片在群里共享,客户可直接在微信上口头下单,并享受
免费送货上门的服务。
这等同于互联网思维所强调的“以用户为中心”、“提升用户体验”概念。当
C2B
定制理
念尚未大面积展开,红谷皮具已得其神。
“社区型创业组织”只是红谷社区商业蓝图的一部分。在未来,它的进化会包括但不限于
用户思维的强化与放大。比如,
O2O
、
C2B
模式的深度应用,红谷与用户之间的距离会越来
越近,交互机制会让用户参与到产品的设计研发中来,从而保证红谷的时尚,就是用户需
要的时尚。
本文来源:
https://www.2haoxitong.net/k/doc/017cfc00d838376baf1ffc4ffe4733687e21fcb9.html
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